J'adresse mes remerciements les plus sincères à Jeremy, Alexia, et Joanne, leaders de talent, qui ont partagé leur histoire pour cet article. Leur nom et certains détails de leur témoignage ont été changés pour préserver leur anonymité, mais je sais qui ils sont et ma durable gratitude leur est acquise. Et je remercie Betsy Schmidt professeur de Gouvernance à l'université du Massachusetts - Amherst, pour sa contribution et pour notre conversation amicale.
Comme jouer à Jenga
Organiser la succession d'un fondateur, ou d'un PDG en poste depuis longtemps, ressemble parfois au jeu de Jenga [i]. On extrait une pièce de la pyramide, on la place sur le dessus, la pyramide grandit en hauteur, tout en se fragilisant. En fin de compte, un dernier tour la fait s'écrouler, plaisir garanti!
Tous les adeptes de Jenga savent que l'équilibre de la pyramide n'est jamais compromis par la dernière pièce que l'on retire. Ils savent bien que toute la construction est fragilisée par les pièces retirées et replacées auparavant, la dernière n'étant que le déclencheur d'une catastrophe imminente et annoncée.
L'équilibre de la construction n'est donc pas lié qu'à une pièce unique, chacune y contribuant sa part. Si une seule pièce rompt l'équilibre du tout, alors la construction était déjà au bord de l'effondrement. C'est vrai des pyramides de Jenga, c'est aussi vrai des organisations.
Et pourtant, lorsque la succession d'un PDG tourne à l'aigre, soudainement, une vision des choses communément admise est que le PDG ou fondateur est une mauvaise pièce, qui soit ne veut pas renoncer au pouvoir, ou le fait d'une manière si destructive, que l'organisation en entier s'en écroule. Ce phénomène a même un nom: Le syndrôme du fondateur [ii].
Certains PDG (Ou directeurs d'écoles, ou présidents élus) s'accrochent-ils au pouvoir? Bien entendu, oui. Certains leaders ne partent-ils que forcés et contraints, semant le chaos et la dévastation? Oui aussi. Mais étaient-ils les seuls responsables? N'y avait-il personne d'autre jouant un rôle dans cette organisation? Était-ce inévitable, et leur seul caractère l'unique cause du problème? Je ne pense pas. Déclarer quelqu'un comme souffrant du syndrôme du fondateur, et en faire la seule source d'un processus de succession désastreux, revient à dire que toute la pyramide de Jenga n'était plus stable à cause d'une seule mauvaise pièce, en oubliant que bien d'autres ont été déplacées auparavant.
Le syndrôme du fondateur n'est rien d'autre, semble-t-il, qu'un raccourci commode, un diagnostic pseudo-psychologique attribué à une personne par des non-psychologues, épargnant ainsi au reste de l'organisation (et pour commencer au conseil d'administration [iii]), d'examiner en quoi il aurait pu contribuer à la tragédie. Je ne m'étendrai donc pas plus sur le syndrôme du fondateur. Je dirai juste qu'Elizabeth Schmidt argumente son caractère fallacieux de manière convaincante. J'ai fait, avec grand plaisir, sa connaissance à l'occasion de l'écriture de cet article, qu'elle soit ici remerciée pour son travail sur la question. Selon ses propres mots:
« La simplification, l'exagération, et le blâme résultant d'une pensée en stereotypes peut être dommageable aux individus et aux institutions concernées. »
(Schmidt, 2017) [iv]. Pour plus d'information sur ce sujet, lire la (longue) note [v]. La succession d'un fondateur ou PDG est toujours une étape délicate pour une organisation, la situation peut parfois déraper. Comment pouvons-nous alors y réfléchir sans simplification, exagération ou blâme?
Jeremy
Jeremy était le PDG d'un très prospère distributeur d'équipment de climatisation, cofondé en 1982 avec son père. En 1997, deux de ses frères et sœurs rejoignirent l'entreprise dans des rôles non liés à la direction. Peu après, son père prit sa retraite, ainsi que les fonctions de président non-exécutif du conseil d'administration. L'entreprise se développait et grandit, mais au fil du temps, la responsabilité devint un fardeau pour Jeremy.
Ayant à cœur de mettre en route sa succession, il donna 3 ans de préavis à sa famille pour assurer que chacun puisse prendre le temps de se positionner. Il organisa proactivement le processus avec un consultant externe, pour guider leur choix dans les options possibles (L'un des frère/sœur reprenant ses fonctions, embauche d'un PDG, ou revente de l'entreprise). Jeremy rencontra dès l'abord une opposition farouche de toutes les parties.
Personne dans le système ne souhaitait son départ. Pas son père, qui depuis sa retraite prenait grand plaisir dans ses fonctions d'administrateur, et l'occupation que cela représentait. Non plus ses frère et sœur, qui ayant été convaincu.e.s avec quelque effort par leur père de rejoindre l'entreprise, ne manifestaient aucun engouement pour le management, ni pour la recherche d'une autre carrière professionnelle. Non plus sa mère qui lui en voulait de semer inutilement le désordre.
Dans cette pyramide de Jenga, toutes les pièces étaient soudées les unes aux autres par un ciment familial. En retirer une faisait donc tout tomber. Les allégeances de tous types (Familiales ou autres) peuvent sembler renforcer l'organisation. Mais ces loyautés évoluent parfois dans le temps pour devenir des rigidités, faisant alors barrage à une succession sans heurt. Il aura fallu deux ans a Jeremy pour s'assurer de la coopération de sa famille, et du mandat nécessaire pour vendre l'entreprise, qui trouva ensuite rapidement un acquéreur.
Pour accomplir la transition, Jeremy s'assura aussi de soutiens pour lui même, travaillant dans la durée avec un thérapeute, à découvrir les enjeux émotionnels et affectifs entourant ce processus. Ils étaient nombreux [vi].
En revenant sur ce cheminement, Jeremy constate que les choses ont commencé à bouger à partir du moment où il devint capable de visualiser à quoi sa vie pourrait ressembler après avoir quitté ses fonctions. Autrement dit, pour qu'un PDG en place depuis longtemps puisse faire son chemin, il doit en découvrir la destination. Cela peut sembler évident, mais essayez-donc de trouver un nouveau sens à votre vie, lorsque pendant 30 ans vous vous êtes vu.e comme le/la PDG-de-l'Entreprise...
Souvent, les leaders ou fondateurs, dirigent toute leur imagination dans leur activité. Leur pensée créative sous-tend la stratégie et le cheminement de leur organisation. Ne pas pouvoir se voir eux-même dans une nouvelle vie leur fait expérimenter la succession comme une mort, effrayante, douloureuse, finale. Apprendre à s'imaginer en dehors de leur cadre habituel requiert un soutien émotionnel.
Alexia
Au terme d'une belle et longue carrière de dirigeante dans l'industrie du film, Alexia était entrée dans une jeune scale-up, specialisée dans le tournage de documentaires scientifiques pour une clientèle de services de streaming. Alexia adorait la partie créative de cette nouvelle aventure, et avait rejoint l'entreprise comme experte en réalisation. L'entreprise rencontrait un franc succès, et une croissance rapide et chaotique. Alexia, par la simple vertu de son expérience et de sa crédibilité, vit une portion croissante de son temps affectée à des tâches de direction, acceptant finalement le rôle de directrice générale pour aider l'entreprise à se structurer. Après 8 années comme DG, il était temps pour elle de passer à autre chose.
Elle prit le temps de s'entourer de talents propres à reprendre ses fonctions, et les laissa se développer et croître sur une période de 18 mois, pour assurer une transition en souplesse. Peu avant que la succession ne se fasse cependant, des tensions affectant les équipes et la production atteignirent un pic, liées à la fois aux circonstances économiques, et à la croissance de l'entreprise. Ces tensions vinrent brouiller le tableau et rendirent le processus plus lent et plus dur. Alexia voulait partir, mais ne le pouvait pas encore tout à fait. Son équipe de management pouvait prendre le relais, mais ne le voulait pas encore tout à fait. Ils embauchèrent un coach pour les soutenir dans cette phase délicate.
Après quelques mois de parcours, l'équipe mit en actes le départ d'Alexia [vii]. Confrontés à la réalité de la situation, ils trouvèrent les mots pour partager ce que la transition d'Alexia signifiait pour chacun.e d'elles/eux. Seule membre d'expérience dans une équipe en développement rapide pendant presque une décennie, sa présence avait été un facteur important de stabilité et d'assurance pour la jeune équipe de management. Ils partagèrent leur appréhension de se trouver ensemble laissés aux commandes de l'organisation, leur réalisation de devenir responsables et redevables de comptes, et leur sentiment de n'être pas tout à fait prêts. Elle trouva les mots pour dire sa confiance dans leurs compétences, les assurer de sa présence continuée pour les soutenir et les conseiller. Et finalement elle put sortir de l'équipe.
Cette pyramide de Jenga était en fait stable et solide, mais la pièce qui souhait bouger était maintenue en place par une appréhension diffuse, partagée par plusieurs pour des raisons différentes. Ce ressenti empêchait le mouvement, quand bien même tous les protagonistes étaient prêts à avancer. Une fois les peur verbalisées, le nouvel équilibre envisagé et discuté, tout se débloqua, et moins d'un mois plus tard, la transition était effective.
En revenant sur son parcours, Alexia partage le soulagement intense d'être libérée du fardeau et du stress des responsabilités, gratifiée de voir ce nouveau management prendre les rênes, et faire ses propres expériences. Elle est aussi touchée de les voir revenir vers elle pour des questions et pour son avis. Sereine, elle peut maintenant se consacrer à des choses qui la passionnent.
Alexia confirme combien l'imagination est importante. Dans une transition de carrière préalable, elle avait, comme Jeremy, fait cette expérience. Elle se rappelle : « je me suis un jour posée en me disant que j'allais écrire la liste des choses que j'aimerais faire si je changeais de vie. Mon inquiétude était bien entendu de ne pas avoir d'idées, d'être face au vide. Au bout d'un certain temps j'avais écrit sur mon papier plusieurs dizaines d'envies, très variées. La nouvelle vie était là, il suffisait de lui demander d'apparaître en fait. Et ça m'a beaucoup rassurée sur la transition et sur l'avenir. »
La plupart des leaders investissent beaucoup d'énergie affective dans leur travail. À l'approche de la succession, l'émotion gardée en arrière plan de la conscience est potentialisée par l'imminent baisser de rideau, et se met à agir comme une porte. Qu'elle se verbalise et soit accueillie, et la porte au changement s'ouvrira. Mais qu'elle soit ignorée dans un stoïc effort pour aller, malgré tout, de l'avant, et la porte devriendra un obstacle au changement, et la situation va rapidement se gâter.
Joanne
En apparence, la conversation entre Alexander, le président partant, et Joanne, la DG récemment nommée, était courtoise et routinière, pas de cris, pas de haussements de ton, pas de jurons. Mais en réalité, derrière un masque de contrôle absolu, le senior était livide, pendant que Joanne, de 15 ans sa cadette, sentait le sol se dérober sous ses pieds.
Non, le président fondateur ne donnerait pas son accord sur le budget, non il n'aiderait pas sur le nouveau projet, non il ne ferait pas la passation de ces comptes clients stratégiques, et non il n'aiderait plus, et la nouvelle DG le prenait-elle pour un idiot?
Peu de temps après, Joanne offrait sa démission, et une réunion du conseil d'administration était convoquée pour la semaine suivante pour considérer la situation. Dans les journées qui suivirent, le vieux président déploya un tourbillon d'activité, exerçant sur les membres de son board un lobbying incessant, tour à tour cajolant, sondant, demandant des retours de faveurs, et se rappelant le bon temps, réaffirmant sans fin la nécessité pour lui de « rester proche du business », ou de « garder un œuil sur les opérations » pour la « stabilité et la continuité de la croissance » .
De prime abord, il sembla que quelques un des administrateurs veuillent se rebeller. Joanne avait été embauchée pour pour prendre les rênes de l'entreprise, au départ en retraite du fondateur, et jusque là, n'avait présenté que des résultats excellents à des administrateurs enchantés. Joanne se trouva assiégée de coups de téléphones anxieux, lui demandant de réfléchir, offrant leur soutien pour renverser le président. Elle refusa net. Joanne n'avait aucun désir d'écarter le fondateur de force, ce n'était pas le contrat. S'il ne voulait pas volontairement passer la main, elle n'en voulait pas du tout. N'ayant personne d'autre à nommer de toute façon, les administrateurs votèrent pour renouveler le mandat du président pour une nouvelle période. Ainsi, cette entreprise de plusieurs dizaines de millions de chiffre d'affaires, décennies de croissance et centaines d'employés, rerégla avec réticence son horloge sur un temps presque passé, où les vieux lions rugissent encore, et aucun chant du cygne ne résonne dans les landes sauvages.
En se remémorant cet épisode, Joanne revit la peur qu'elle ressentit initialement, en se réalisant l'objet d'une attaque sans merci, alors que tout semblait aller si bien. Mais avec le recul, elle se rappelle sa tristesse et la pitié que lui inspirait Alexander.
S'il n'y avait pas d'Elizabeth Schmidt en ce monde, j'aurais pu conclure à un cas aigu de syndrôme du fondateur. Mais je ne peux plus voir les choses de cette façon. Quelqu'un avait-il fait attention aux besoins d'Alexander ? Avait-il jamais pu s'imaginer dans une nouvelle vie, avant que cette nouvelle vie ne se trouve organisée par la force des choses par d'autres autour de lui ? Avait-il eu le temps de dire l'affection qu'il avait pour son entreprise, ses collègues ? L'organisation et le board avaient-ils pris le temps de considérer les allégeances et loyautés qui pourraient faire dérailler le processus de succession ? En discutant de son expérience avec Joanne, nous arrivâmes à la conclusion qu'il n'avait très certainement pas eu ces chances. Alexander n'était pas mieux ou moins bien que quiconque.
La succession c'est difficile, pour tout le monde.
Aucun.e PDG, président.e, maire ou leader d'aucune sorte ne peut très longtemps entretenir l'illusion que son temps durera éternellement. Pour commencer il/elle est mortel.le, comme tout un chacun, et je n'imagine pas comment les fondateurs formeraient une population moins consciente de sa finitude que les autres gens. Je pense cependant que la mort est une question existentielle pour chaque être humain, et que la fin de quelque chose est comme la fin de toutes choses.
L'amour n'a pas de bouton off. Il n'y a pas d'interrupteur sur lequel un.e leader puisse appuyer pour arrêter d'aimer sa vie en une seconde. Il n'y a pas de bouton off qui les dispenserait (eux/elles et leur organisation) du cheminement ardu vers un nouveau sens à donner à leur vie.
Ils/elles devront partager avec leurs équipes, leurs familles ce que cette transition leur inspire, quelles émotions elle les fait traverser. Que tout cela puisse prendre place, requiert plus que les minutes officielles d'une réunion du board.
Cela requiert de l'intimité et de la patience, ce dont il n'est pas besoin, c'est de jugement. T
NOTES: [i] Jenga est un jeu qui commence avec une pyramide faite de pièces de bois identiques, empilées trois par trois. À son tour, chacun.e des joueu.r.se.s retire une pièce de la pyramide, et la replace sur le dessus. Celui ou celle dont le mouvement fait s'écrouler la construction perd la partie.
[ii] Le syndrôme du fondateur est reporté et décrit dans des articles variés, tels que celui-ci : publication anonyme dans le Guardian, 12 avril 2017, ‘Founder Syndrome’: the strong personality crippling my charity.
[iii] N'est-il pas profondément injuste de reprocher à un.e PDG son entêtement ou sa directivité à la fin de sa carrière, si au long des années son style de management n'a rencontré aucun challenge ? N'était-ce pas le rôle du conseil d'administration de s'assurer que la direction travaille d'une façon congruente avec la raison d'être de l'organisation ? Au minimum, les difficultés de management ou de succession sont autant des questions de gouvernance effective, que de caractère du dirigeant lui même.
[iv] Schmidt, E., 6/12/2017, Non Profit Quarterly, Rediagnosing “Founder’s Syndrome”: Moving Beyond Stereotypes to Improve Nonprofit Performance [v] Le syndrôme du fondateur est au mieux un mythe commode, au pire la destruction injuste de la réputation de quelqu'un.e à un moment de leur carrière où il/elle est selon tout probabilité, particulièrement vulnérable. En faire un syndrôme suggère qu'il s'agit d'une psychopathologie, et qu'avoir réussi comme fondateur.trice y exposerait. Cela suggère qu'il a fait l'objet d'études adéquates par des spécialistes du comportement humain (Comme le trouble de la personnalité borderline par exemple). Ce n'est pas le cas. Ce n'est pas une psychopathologie documentée, comme peut l'être par exemple le syndrôme de Stockholm. Ce qu'il est par conséquent, c'est la caractérisation archétypique d'une situation habituellement très complexe. S'il on en croit Elizabeth Schmidt, il en existe une seule étude factuelle, par Stephen R. Block et Steven A. Rosenberg, publiée en 2002, et qui semble prêter quelque crédibilité à l'hypothèse d'un syndrôme du fondateur. Cependant l'examen rapproché des données collectées dans l'étude elle même, ne soutient pas une telle corroboration, souligne Elizabeth Schmidt. Au final, lorsqu'on y regarde de près, il y a tant de trous béants dans la théorie du syndrôme du fondateur comme condition pychologique cohérente, qu'elle apparaît soudainement comme rien d'autre qu'une thèse frivole. Elle regroupe un vaste spectre de symptômes, tels que le sentiment exalté du fondateur de sa propre importance, l'inaptitude à déléguer, la tendance à prendre toutes les décisions, à choisir ses équipes sur la base de la loyauté plutôt que de la compétence, l'accumulation du pouvoir, et la confusion entre soi et l'organisation. Elle suppose également que ceux qui en sont atteints sont dans le déni. Il existe un consensus très large, sinon scientifiquement cohérent, sur cette description, supportée par des articles en ligne avec l'apparence de la rigueur, mais aucune étude sérieuse pour la supporter.
[vi] L'entreprise familiale donne des constructions émotionnelles complexes. Dans ce contexte, tout décision de business peut s'enchevêtrer avec des enjeux familiaux, et devenir par exemple le levier d'une négociation entre membres de la famille, comme l'exutoire de tensions privées, le tout au détriment de la raison d'être de l'organisation.
[vii] Dans le context du coaching, mettre en actes signifie jouer une situation avec les participants, afin de leur permettre des insights sur ce qui est en jeu pour chacun émotionnellement. Cette mise en actes est comparable par certains côtés avec le psychdrame inventé par Jacob L. Moreno comme méthode thérapeutique. Très peu d'accessoires sont nécessaires à une mise en actes. Les participants incarnent spontanément les émotions liées à la situation jouée. Lorsque les protagonistes sont mis en mouvement, et que ces mouvements sont explorés corporellement et pas seulement évoqués dans l'abstrait, le sens de la scène émergente peut être co-construit par les participant.e.s pas à pas, ce qui en fait une expérience riche, fertile en insights, et finalement transformante.
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